Pourtant, David Ben-Gurion, également, lorsqu’il a fallu prendre des décisions clés pendant la guerre d’indépendance, a navigué de manière centralisée et entièrement personnelle. Du début de la guerre à sa fin, il n’avait aucun plan ordonné sur la façon de la mener ; il a pris des décisions importantes en mouvement ; et bien sûr, il n’avait pas de stratégie de sortie jusqu’à ses étapes beaucoup plus tardives.
La sagesse des experts
Lorsqu’un dirigeant national prend des décisions dans des situations tumultueuses, comme lors de la crise des coronavirus, son personnel veille à ce que ses décisions soient prises de la manière la plus professionnelle possible. Pour chaque problème, même au niveau stratégique, il existe un processus de clarification professionnel certifié. Mais cette clarification fait souvent l’objet de désaccords ou de controverses professionnelles.
La prise de décision centralisée de Ben Gourion découle de la nature des jonctions stratégiques. Le choix d’un chemin par rapport à un autre ne se fait pas uniquement en choisissant les conseils d’un expert plutôt que ceux d’un autre. Cela implique également des valeurs, des croyances et des opinions que le leader lui-même détient.
Prenons, par exemple, une décision clé prise par Ben Gourion en avril 1948. Faisant fi de la position de l’état-major, il ordonna une concentration des forces de tous les autres fronts dans un effort primordial pour lutter pour Jérusalem. Comme Ben Gourion l’a expliqué en faisant valoir son point de vue : «Si le pays a une âme, alors Jérusalem est son âme… La bataille pour Jérusalem est décisive, et pas seulement d’un point de vue militaire… Ce serment par les fleuves de Babylone [si j’oublie toi, Jérusalem…] est obligatoire aujourd’hui comme à cette époque ; sinon, nous ne mériterons pas d’être appelés le peuple d’Israël. » Dans cet esprit, il a jugé le commandant de la brigade 7, qui venait juste d’être créée : «Jérusalem à tout prix».
Les arguments de Ben Gourion impliquaient des considérations nationales et axées sur les valeurs qui allaient au-delà de l’analyse militaire professionnelle.
Dans le cas d’un dilemme médical relativement simple, on pourrait avoir à choisir entre, disons, un avis médical qui recommande une opération et un autre qui recommande contre elle. Dans une telle situation, la décision – comme l’a enseigné le lauréat du prix Nobel Daniel Kahneman dans ses écrits – requiert une grande latitude pour le calcul des risques qui dépasse le domaine purement professionnel.
La méthode de prise de décision de Ben Gourion a naturellement déclenché une vive opposition. Lorsque des membres de l’état-major ont mis en doute la faisabilité des objectifs de guerre que Ben Gourion leur avait présentés, il a déclaré :
Les arbitres dans toutes les affaires ne seront pas des experts mais des représentants civils du peuple. Ce n’est pas l’expert qui décide de faire la guerre ou non. Pas l’expert qui décide de défendre ou non le Néguev. L’expert donnera son avis sur la façon de faire les choses, mais l’échelon civil décidera s’il faut faire les choses… Des experts sont nécessaires… mais les décisions sont basées non seulement sur les opinions des techniciens concernant des questions professionnelles mais sur une évaluation générale, et pour cela le gouvernement est responsable.
Une décision stratégique d’un leader va au-delà des recommandations purement professionnelles que les experts peuvent fournir.
Un pas déterminé vers l’inconnu
Depuis le début de la crise des coronavirus, une multitude «d’experts» ont déploré l’absence de «stratégie de sortie» du gouvernement israélien. Mais pendant la guerre d’indépendance, pendant une longue période – presque un an – les dirigeants n’avaient aucun plan ordonné pour réussir à mettre fin à la guerre. Aucune telle «stratégie de sortie» n’aurait pu être mise au point car les conditions d’élaboration d’un tel concept n’ont pas émergé pendant cette période.
Au plus fort de la guerre, le 11 septembre 1948, avant le tournant de l’opération Yoav, Ben Gourion a présenté un large aperçu du déroulement du conflit depuis le début de son déclenchement. Il a décrit le manque de connaissances pour une évaluation de la situation :
Avant même le début des événements, j’ai demandé à nos experts : avons-nous une unité de la Hagana capable de se défendre contre une armée régulière ? Permettez-moi de citer une réponse que j’ai reçue d’un des commandants, qui est maintenant un commandant de front… Il m’a dit l’été dernier qu’il n’y avait pas d’unité Hagana qui avait la formation d’une armée régulière. J’ai demandé : Et le Palmah ? Il a répondu : Le soldat Palmah n’a pas non plus la formation d’un soldat régulier… et si un bataillon Palmah doit faire face à un bataillon d’une armée régulière, il ne pourra peut-être pas tenir le coup.
Dans l’angoisse de pénétrer dans l’inconnu, les experts militaires n’ont guère renforcé la confiance de Ben Gourion dans les chances de victoire. La confiance dans la capacité opérationnelle de Tsahal a été bâtie par l’apprentissage en mouvement. C’est à cause des frictions de la guerre, en s’adaptant aux évolutions imprévues au fur et à mesure de leur apparition, que des connaissances critiques ont été glanées sans lesquelles il n’aurait pas été possible de commencer à formuler une stratégie de sortie.
C’est selon cette logique que la guerre d’Indépendance a été menée depuis le début et d’une bataille à l’autre. Cette logique était particulièrement évidente dans le changement qui s’est produit avec la défaite de l’ennemi égyptien dans l’opération Yoav, alors que le terrain était préparé pour les batailles de conclusion – les opérations Horev et Uvda.
La notion de «stratégie de sortie», telle qu’elle est communément exprimée, est principalement utilisée par les universitaires qui examinent les événements stratégiques avec le recul. L’approche de Ben Gourion pour gérer la guerre d’indépendance présente une alternative à ce que le monde universitaire considère comme les exigences de la planification stratégique. La sensibilité de Ben Gourion à la façon dont les situations émergent et son habileté à exploiter, en mouvement, les possibilités qui se dessinent au cours de la bataille, expliquent son succès stratégique à naviguer dans l’inconnu.
Si les dilemmes stratégiques pouvaient être résolus entièrement en recourant à l’opinion d’experts, nous n’aurions pas besoin de dirigeants. La gestion d’un système ferroviaire n’est pas comparable à la gestion d’un événement complexe, sans précédent et largement chaotique. Dans des conditions de crise, le leadership national est finalement jugé sur la base des résultats et peut être examiné principalement dans une perspective historique.
Cela dit, la stature d’un leader national peut être vue dès le début – dans son sens aigu et son courage à décider de faire des pas déterminés vers l’inconnu.
{Initialement publié sur le site Web de BESA }
