Tony Fernandes ne mâche pas ses mots. Le PDG d’AirAsia, qui en a vu d’autres — dont la quasi-destruction de son entreprise pendant le Covid — affirme que le choc actuel est pire. Pire que la pandémie. Pire que tout ce que l’industrie aérienne mondiale a traversé depuis des décennies. La cause : la flambée du prix du kérosène consécutive à la guerre avec l’Iran et à la fermeture du détroit d’Ormuz depuis début mars 2026.
Dans une déclaration au Financial Times, Fernandes a décrit un secteur qui s’est réveillé quasiment du jour au lendemain dans un monde où son principal poste de coût avait triplé. Fin février, le baril de carburéacteur s’échangeait autour de 85 dollars. En quelques jours, il a dépassé les 200 dollars. Pour des compagnies dont le modèle économique repose sur des marges serrées et des volumes massifs, c’est une équation impossible.
Ormuz fermé, les réserves s’évaporent
La fermeture du détroit d’Ormuz n’a pas seulement fait monter les prix — elle a créé des pénuries physiques. De nombreux petits aéroports à travers le monde n’ont pas réussi à maintenir des réserves de carburant suffisantes, amplifiant la pression sur les compagnies qui les desservent. En réponse, des tarifs ont été augmentés et des liaisons supprimées. L’ajustement s’est fait dans la douleur, au détriment des passagers et des finances des opérateurs.
La première victime emblématique de cette nouvelle réalité est américaine : Spirit Airlines, compagnie low-cost qui vient de s’effondrer cette semaine. Ses avocats ont explicitement invoqué la hausse du carburant liée au conflit iranien comme facteur ayant rendu toute sortie de faillite impossible. Fernandes estime que Spirit ne sera pas la dernière. D’autres low-cost américaines sont, selon lui, en difficulté sérieuse, et une vague de consolidations — fusions et absorptions — semble inévitable dans les mois qui viennent.
Le modèle low-cost sous pression maximale
Les compagnies à bas coûts sont particulièrement exposées à ce type de choc. Leur avantage concurrentiel repose sur la compression maximale des coûts d’exploitation — et le carburant en représente souvent 30 à 40% du total. Quand ce poste triple, l’ensemble de l’architecture tarifaire s’effondre. On ne peut pas vendre un billet à 49 euros quand le seul coût du kérosène pour le siège dépasse cette somme.
Les compagnies traditionnelles, qui pratiquent davantage la couverture financière sur les prix du carburant, disposent d’un matelas temporaire. Mais pour les pure players du low-cost, il n’existe pas de filet de sécurité : la hausse est immédiate et brutale.
L’Asie tire son épingle du jeu
C’est là qu’intervient le paradoxe identifié par Fernandes. Pendant que l’industrie mondiale souffre, les compagnies asiatiques se trouvent dans une position relativement meilleure — et certaines y voient même une opportunité. La demande de voyages régionaux en Asie reste solide. Plus encore : la géopolitique du conflit a eu un effet de redirection des flux. Des passagers qui auraient normalement emprunté des routes longues-courriers via le Golfe — désormais perturbées par la crise — se tournent vers des destinations asiatiques. La réduction de capacité dans le Golfe et la flambée des tarifs vers l’Europe ont, en quelque sorte, boosté le trafic intra-asiatique.
Bahreïn et le pari du long terme
AirAsia avait lancé en février un hub à Bahreïn, conçu comme pivot entre l’Asie, le Moyen-Orient et l’Europe via des vols long-courriers. Cinquante mille billets avaient été vendus pour des liaisons Kuala Lumpur–Londres via Bahreïn, prévues dès juin. La guerre a changé la donne : la compagnie ne fait plus la promotion active de ces vols, mais elle ne renonce pas à son hub bahreïni. Fernandes maintient l’engagement stratégique — tant qu’aucun nouveau conflit n’éclate.
Ce qui aurait pu sembler être un pari risqué prend une dimension différente à la lumière de l’accord signé simultanément avec Airbus : 150 appareils A220-300, pour un montant total de 19 milliards de dollars. Une commande record pour le Canada, où ces avions sont assemblés à Québec. Si Airbus développe une version élargie du modèle avec 25 sièges supplémentaires, Fernandes a déjà annoncé qu’il en commanderait 150 de plus. L’accord, préparé depuis un an, n’a pas été affecté par la crise. C’est un signal clair : AirAsia joue la reprise à long terme, pendant que ses concurrentes comptent leurs pertes à court terme.
Dans un secteur où la survie se mesure désormais en semaines pour les plus fragiles, ce type de pari à contre-courant est soit du génie, soit de l’inconscience. Fernandes, manifestement, a choisi son camp.
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